荣秀丽发现手机链条中利润分配不合理，便赶在整个体系崩溃之前，重构商业模式，重新分配产业链上的利润，虽然将自己的利润让给了终端渠道，却因此获得了市场份额。当波导、TCL等国产手机巨头投入巨资、建设千万产能生产线时，天宇朗通却通过“技术集成”站上更有利的制高点。天宇的重构，总是在最好的时候，似乎每一步都走得很惊险，但是事实上，每一步都走得很稳健。
天宇朗通的创始人荣秀丽似乎天生有一种对市场前景的洞察力和对商业模式重构的坚定。
往往市场还是一片歌舞升平的景象，荣秀丽和她的天宇朗通早已开始为下一步商业模式重构埋下伏笔，而起点轻资产的战略也使每一次重构都看起来很轻松。
然而，这只是表象。没有对下一阶段关键资源能力的培育和锻造，天宇朗通对商业模式的重构不会那么轻松。
天宇朗通的持续盈利，是在业务系统变革和关键资源能力增长的交替上升、相互支撑中实现的。
多次商业模式重构，让天宇朗通获得了辉煌成绩。
天宇朗通的爆发性成长：
2002年成立，2003年销售额超过12亿元。2006年获得GSM网和CDMA网两个手机牌照，并跃居国产手机第一位，出货量突破1000万部。2007年出货量达1700万部，销售额超过50亿元，纯利润达6亿元。
2008年出货量2400万部，国内排名第四，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉，为唯一闯入前五的国产手机品牌。当年年销售额80亿元，占据国内市场10%份额。
2009年3月，天宇朗通月销售量达270万部，在中国的市场份额提升到20%，一举超越摩托罗拉，直逼三星的榜眼位置，成为首个跻身于手机三强行列的中国本土品牌。
天宇朗通的“前世”
天宇朗通的“前世”是手机分销商百利丰通讯公司，由荣秀丽和合作伙伴倪刚于1995年成立。刚建立时，主要从事芬兰模拟电话百利丰在中国的分销业务。
开始并不顺利，百利丰的大哥大有时会有打不进来的问题，很多渠道商都对此事心照不宣。
荣秀丽却主动召集客户进行说明，为客户升级，促使百利丰改善大哥大质量。为自己积累了良好的声誉。
此后她又做过诺基亚、松下、西门子等品牌的区域分销商。还成为多普达686和三星的代理商。巅峰时掌控国内三星手机超过一半的市场份额。
当时业内有两种主流商业模式。
一种以诺基亚和三星等国际品牌为代表。厂商主要负责研发、设计和品牌运营，生产一般由富士康、比亚迪等代工。渠道商分为两级：代理商和终端渠道。由于行业高涨，整个链条的毛利率达40—50%。各环节毛利分配如下：国际品牌手机占20－30％；代理商占10－15％；终端渠道占5％。
第二种是以波导、TCL、联想等为代表的国产手机。由于缺乏品牌，毛利率普遍低于国际品牌。为了保证高毛利，采取垂直一体化生产，把研发、设计、制造和品牌都一个人做了。对于渠道，则采取“人员支持+全程价保”的方式：成千上万的促销员直接下放到终端促进销售；对促销的机型，厂家对还未销售出去的全部库存产品给予调价补偿。厂家挟持着终端渠道打价格战，承担促销员工资、手机库存压力和手机降价风险。
百利丰处于第一种模式中代理商的位置。按荣秀丽的说法，“卖一台手机挣三四百块钱，三星最少也能挣200块，特别容易。”似乎，这样的日子也不错。
但仔细分析后荣秀丽发现有问题：厂商拿的最多，承担风险也最大；终端渠道门槛最低，找个门面就可开张，但利润也最薄。这两者的风险、责任和收益是匹配的。
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