创办两家世界500强公司的秘密 - 创富志-关于商业模式的杂志

创办两家世界500强公司的秘密

　　2010年11月号　　点击：

创办两家世界500强公司的秘密

稻盛和夫的“阿米巴商业模式”，设计内部利益结构

稻盛和夫/文

1959年，我和七位同仁一起创建京都陶瓷公司。公司规模迅速扩大，员工增加到300名。即便如此，当时从产品开发到生产、销售，都是我一个人在奔忙。一天，我脑中突然闪出一个想法：既然我一个人能管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？为何不放权让他们管理呢？

我于1959年在京都白手起家创建了京瓷公司，把它从中小零散型企业培养成日本首屈一指的电子制造商。而且，我在1984年赤手空拳进入日本通信市场，创办了第二电电公司，也就是“KDDI”公司，现在已成为日本第二大综合电气通信运营商。

这两家公司的合并销售额，达到了约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。

在经营这两家公司的过程中，我独创了名为“阿米巴经营”的经营手法。

阿米巴

我和七位同仁一起创建了京都陶瓷公司。创业后，京瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断地实现商业化。

公司的规模迅速扩大，最初仅有28名员工，不到五年就超过了100名，之后又增加到200名乃至300名。

即便如此，当时从产品开发到生产、销售，都是我一个人在奔忙。那时，我的身体快撑不住了，工作也无法顺利开展。

人们常说“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”。如果中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产。当时我们的公司就已经接近这种状态了。

一天，我脑中突然闪出一个想法：既然我一个人能管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在也许没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？

我甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？

我把公司组织进行了细分，并使其独立成为一个个核算单位，即“阿米巴”（Amoeba，即变形虫）。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后，负责全面经营。

阿米巴改变了员工的工作态度

负责这些小单位的领导，由于组织规模小、人数少，所以能够方便地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即使没有特别高的管理能力和专业知识，也能够合理地运作本部门。

不仅如此，虽然是个小单位，但被委以经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识。于是便会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩。也就是从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变，就是拥有经营者意识的开始。

如此一来，“只要在规定的时间内工作，就可以获取相应报酬”的工人，立场会发生180度的转变，变成创造盈利以支付成员报酬的立场。为此，即使牺牲自己也要改善经营状况。于是，从这些领导中，不断涌现出与我一起担负经营责任的共同经营者。

阿米巴经营大致有三个目的：一是“确定与市场挂钩的部门核算制度”；二是“培养具有经营者意识的人才”；三是“实现全体员工共同参与经营”。

因此，成立一个阿米巴必须要满足下面三个条件：

第一个条件是，为了划分后的阿米巴能够成为“独立核算的组织”，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。

第二个条件是，最小单位组织的阿米巴必须是“独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。

第三个条件就是，“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支情况，并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是，如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

看透事物的本质

由于我对经营一窍不通，反而能够一下子看透事物的本质。那时，我意识到“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则，自此我按照这项原则，努力追求销售额最大化，同时尽量削减所有经费支出。最终，事业得到迅速扩大，核算得到了进一步的提升。

谈到这一原则时，肯定会有人说“这是理所当然的”，但是这一原则可谓是超越世人常识的经营的精髓。无论制造业还是流通业、服务业，一般的企业都是按照“这种行业的利润率也就这样了”的默认的常识开展经营。生产商的利润率也就几个百分点，流通业能有1％就不错了。基于这样一种行业知识，业绩能够达到这样的标准就自以为“干得很好”了。

但是如果按照“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，可以无限地提高销售额，也可以把经费支出降低到最小限度，从而无限地增加利润。

我认识到了这一点，并根据这项原则经营公司。

但是，随着公司规模逐步扩大，我感到了一丝不安。我作为经营者，可以按照“追求销售额额最大化和经费最小化”原则经营整个公司，但是随着组织规模日益庞大，我一个人无法把这一原则贯彻到基层中去。

重要的销售额和经费支出，每天都会在现场发生，所以需要在现场工作的员工都能够理解这项原则，并加以实践。本公司的员工大多数隶属于生产部门，当时虽然意识到了削减经费支出，但对提高销售额却漠不关心，也不觉得对此负有责任。

“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，要求每一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时，努力提高销售额。所以各生产工序的负责人如果没有销售额意识，就不可能萌生出“追求销售额最大化”的激情。

另外追求经费最小化方面，组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，由于搞不清在什么地方发生了哪些经费支出，所以必须采取更细致的核算管理方法。

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