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如何干掉大企业?寻找穴位设计模式

来源:未知 2016-07-15 15:36 编辑:创富志
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导读:大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势,足以让打算进入这个市场的后来者心惊胆战,但任何成功的大企业都有死穴,后来者总有办法通过创新商业模式后来居上,打败大企业。


 

大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势,足以让打算进入这个市场的后来者心惊胆战,但任何成功的大企业都有死穴,后来者总有办法通过创新商业模式后来居上,打败大企业。

本文通过商业模式六要素中的五个(定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力和现金流结构),来探寻小企业如何通过创新商业模式打败大企业的可能路径。

 

定位:降低生态竞争程度

定位是满足客户需求的方式。大企业所针对的客户群、需求和满足需求的方式并不是必然的。如果小企业选择与大企业同样的“需求满足方式”,进行正面竞争,由于各方面的资源能力都处于下风,将死无葬身之地。

反之,如果定义一种新的满足方式,即使仍然面对同一客户群,面对同样需求,或许也能因为与大企业采取了错位的差异化竞争策略,开辟一片蓝海,走上一条坦途。

传统中央空调制造商的模式大多数是销售空调机,赚取的是价差,满足的是客户制冷送热的需求。其采取的满足方式是销售设备。而“挪宝”中央空调的定价高于市场平均价,采取传统方式很难打开市场。

“挪宝电器公司”成立于1918年,位于挪威,是欧洲最大的电暖器制造商之一。在打入中国市场时,遇到销售困境。跟当时主流国外中央空调相比,挪宝省电一半以上,运行成本是其三分之一,但价格贵出15%。挪宝曾采用传统商业模式(销售设备,在以后的每次维护中收取佣金),但收效甚微。怎么办呢?

最终,挪宝通过重新定义满足客户制冷送热需求的方式,将劣势化于无形。我们看看它的做法(注:文中数据均作过处理,但并不改变问题的实质)。

以酒店、公寓或大型公共场所(如机场)为例,挪宝免费为开发商提供空调设备,签订1015年的收费合同,按面积收费,每平米收1.2元。比起原来每平米1.5元的电费,开发商只需每年拿出原先电费的80%,就可以使用挪宝空调。设备运营期间的电费和维护,则由挪宝负责。

逻辑很清晰:省电是挪宝的优势,在之前的商业模式里,挪宝的销售人员必须让客户了解和相信这个信息。而新的模式根本不需要让客户知道这个信息,电费我来管,你交的钱少一些。不用费心传递优势信息,又把这个优势有效地利用起来。这就降低了交易成本。

不妨算一笔账。对开发商来说,按挪宝原来的销售模式,购买一套空调需要600万元。假设使用10年,按照一万平方米每年使用300天计算,10年的电费为1.5/天•平方米×1万平方米×300/年×10=4500万元。再加上维护费用300万元,开发商一共需要投入5400万元。

而按照新的商业模式呢?开发商每年只需要投入原先电费的80%10年即4500×80%=3600万元,比之前少支出了1800万元,肯定乐意接受。同时挪宝每年能从开发商身上收到360万元,而每年电费支出不到100万元,除去相应的维护费用、设备折旧等,盈利仍然相当可观。

这可观的盈利空间,正来自挪宝空调的省电功能。

对于相同客户的相同需求—制冷送热,挪宝将“直接销售设备”的方式转变为“直接提供服务”。这样做的好处是,把“一次性高价购买”的劣势化于无形,而将“省电”的优势内部化,从而转化为胜势!

挪宝的高明之处还在于,这种直接提供服务的模式,其基础是挪宝中央空调“初始投入大、持续支出低”的省电特征。这个优势传统中央空调并不具备。也就是说,竞争对手不可能反过来模仿,这就把跟对手短兵相接的风险降到最低,赢得了宝贵的发展空间。这种“将与大企业的竞争程度降到最低”的商业生态思维,更值得学习。

 

业务系统:建设互利共生的生态关系

业务系统是利益相关者的交易结构,定义了利益相关者交易的构型、关系和角色。在创新商业模式时,关注交易结构中每一个利益相关者的诉求是很重要的,若能撬动关键位置的利益相关者,就能达到四两拨千斤的效果。

MP3液晶显示屏和液晶显示模块市场,曾是一片红海。2005年,有一家公司投资5000万元,短时间内一度做到行业老大,最终却败给了一家起步资金才80万元的企业—飞格达,因为飞格达采取了完全不同的业务系统。

这个市场存在四类利益相关者:产品组装商、MP3品牌商、设计公司和零配件制造商(如飞格达)。原先的模式是:“产品组装商”收集“MP3品牌商”的需求,向“设计公司”提要求;设计公司选取各“零配件制造商”的零配件,组合设计;“产品组装商”根据设计方案向“零配件制造商”采购零配件,组装后卖给MP3品牌商。

在这种模式中,“产品组装商”占据支配位置,像是树干,而“设计公司”和“零配件制造商”则像是相互没有关联的两个树枝,处于受支配位置,很难做大。那家投资了5000万元的零部件制造商,也因此举步维艰。

飞格达却发现了这个业务系统的罩门,换了另一种做法,撬动了设计公司的利益诉求。它制作了几十种标准的产品样本,分给二十几家设计公司,并订好协议:假如在设计中采用飞格达的产品,可获得一定比例的提成。

同时,飞格达又以较低的价格吸纳原材料,增加库存,大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是15天,飞格达则缩短到3天(最快为1天)。这就为“产品组装商”带来了更快的市场反应能力。而且由于收款账期和对上游的付款账期都是3060天,也没有占压太多资金。

这样,飞格达同时撬动了“设计公司”和“产品组装商”的利益诉求,使分离、隔绝的“树杈型业务系统”变成了交流充沛稳定的“三角型业务系统”,因此在MP3市场扶摇直上,虽然公司创办资金只有80万元,但在三年之间年利润却达到2000万元,从无名小卒变成行业老大。

跟改变与原有利益相关者的交易方式相比,引入新的利益相关者,将更大地变革业务系统,赢得更大的回报。

 

盈利模式:寻找交易价值更大的生态圈

盈利模式描述企业的“收支来源”和“定价方式”。

很多行业经多年发展,形成稳定的盈利模式。如软件公司靠卖软件和信息解决方案盈利;复印机行业横行多年的是“剃须刀-刀片”模式;物业公司靠收管理费生存。然而稳定并不意味着必然。转换思维,把盈利寄托在一个交易价值更大的商业生态圈,就能打开一片新的天空。

比如奇虎360公司,它不从软件销售中盈利,而从平台上的广告和增值服务上盈利,其市场空间要远远大于软件销售和升级。奇虎在交易价值更大的商业生态圈基础上创新盈利模式,无疑更具想象空间。2010年利润达到850万美元,上市当天市值超过搜狐,得到资本市场肯定。

又如施乐,它改变复印机行业“剃须刀-刀片”的盈利模式,设计了全新的“租赁服务模式”,成为一家伟大的世界500强公司,巅峰时占据复印机市场82%的份额。

而物业管理公司,一定要靠物业管理费生存吗?深圳的花样年物业公司,就找到交易价值更大的商业生态圈。

老牌物业公司的盈利模式,是向业主收物业管理费,并提供相应的物业管理服务,价差即是利润。尽管收入不少,但盈利有限。道理很简单,物业费是笔很小额的收入,就算全部转化为利润也微不足道,交易价值非常低。

花样年的收入,主要来自为业主提供的100多项增值服务,包括代业主购物、送桶装水、订送牛奶、购买充值卡和加油卡等,甚至还提供旅游服务。例如送桶装水服务。由于花样年管理多个小区,业主数量庞大,所以桶装水公司愿意与它签订合作协议,由它来完成配送和分销。花样年可以争取到更多的价差空间。其中一部分让利给业主,一部分作为利润。

对于住户来讲,不仅水的价格便宜,还有信任的小区保安送到家中。这充分利用了小区保安的存量资源。保安无所事事闲逛的现象减少,又得到额外收入。皆大欢喜。

跟传统物业公司比,花样年来自管理费的收入不高,处于中低档水平。但从成立起就盈利,后来随母公司整体上市,2009年物业服务的利润超过4000万元。

企业面向的市场空间,直接决定了它的投资价值。以往的理论,依据企业所处的行业或价值链环节来估值,这很容易形成误导。事实上,行业不重要,所处的价值链环节也不重要,重要的是所选择的商业生态圈的交易价值的大小!这才是盈利模式创新的正确思维。

 

 

关键资源能力:软控制力把握生态主导权

任何商业模式的背后,都需要一定的资源能力支撑,其中最不可或缺的部分,我们称之为关键资源能力。对它的创新可从两方面思考:一是提升原有模式的关键资源能力,我们称之为“硬控制力”;二是升级关键资源能力去进化商业模式,称之为“软控制力”。

从“硬控制力”进化到“软控制力”的例子并不少见。高通的发展史正揭示了这一点。

高通的历史几乎就是CDMA的历史。它刚开始实力并不雄厚,当时是GSM的天下,它面临打开市场的难题。

高通采取了几近“全产业链”的商业模式:自己开发核心的CDMA芯片,自己做电信运营、基站和手机终端,集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商几种角色于一体,可以说是集合了整个产业链的所有环节。在市场应用方面,高通一方面与市场上成功的企业合作(和微软合作做无线信息内容提供的Wireless Knowledge,和汽车巨头福特合作开发车载无线通信系统);另外一方面自己成立风险投资公司,投资了很多CDMAPDA、射频等领域应用的公司,把CDMA的市场应用开拓得更加广泛。

通过全产业链运营,高通逐渐成长为领先的技术公司,CDMA也得到很多新型电信运营商的认可,韩国政府更是斥巨资投资该市场。高通迎来高速发展契机。1993年,CDMA技术被美国电信标准协会标准化,正式为业界接纳。1995年第一个CDMA商用系统运行。2000年全球CDMA用户突破五千万人。

此时的高通,以核心技术这一关键资源能力为跳板,开始升级商业模式,从一家成功的公司变成卓越的公司。

它是怎么做的呢?

首先,它一步步卖掉非主要业务(手机部卖给京瓷,基站部卖给爱立信),即使是最核心的芯片技术,也是只研发不生产。整个过程,高通只负责技术标准研发。

其次,在聚焦于知识产权和技术标准的同时,高通使自己经历了从重资产到轻资产的蜕变。高通的盈利模式也发生了变化:手机商向已从高通剥离出来的CDMA芯片公司批量购买芯片,等于每销售一部手机,就要向高通缴纳一笔不菲的知识产权转让费。这里面包括的入门费和使用费,约占产品售价的6%左右。至此,高通在3G通信市场建立了不可动摇的领导地位!

高通最终能够成为“定标准”的企业,正因为之前积累了产品、技术、品牌,有了一定的“硬控制力”,之后才能将商业模式升级为授权标准,变为“软控制力”。

当开创一个新行业、创造一个新市场的时候,很多企业都将面临一个难题:一开始是否要大包大揽、做全产业链?还是一开始就寻求合作?然而跟这个难题相比,更大的难题在于,当涉足全产业链形成“硬控制力”之后,企业是否有魄力和定力去抵制拥有全产业链的诱惑,把之前积累的关键资源能力作为“软控制力”商业模式的跳板?拥有还是控制,要硬控制力还是软控制力,这是个问题。

 

现金流结构:让商业生态更可持续发展

当今的商业生态圈,如果一家企业的现金流出现问题,可能会影响一大片企业。因此现金流结构设计考验着企业家的智慧和胸襟。在创业板上市的立思辰,通过变革现金流结构,实现了商业生态圈的可持续发展。

立思辰的模式是,采购办公设备和软件,为企业客户提供“办公信息系统的外包服务”:客户不需要为办公设备一次性支付大额资金,而是根据需要,按使用量付费。但这样一来,作为中小企业的立思辰,就存在资产过重的风险。毕竟每项办公设备(特别是打印设备)都不便宜。

立思辰创新了现金流结构:向“融资租赁公司”租用设备,因此只需支付固定小额的租金即可。这样一来,净资产负担大大降低。

立思辰让客户享受到“少量多餐”的便利和灵活,同时把自己的固定资产支出也转化为“少量多餐”的流动资产。两边的“少量多餐”,使它能够举重若轻,身轻如燕。这种轻资产的现金流结构,对资金实力并不是很强的小企业来说,不但是发展的机会,更是生存的必需。

商业模式创新,使立思辰在金融危机中,在与老牌打印机企业的竞争中占尽优势。2009年,立思辰营业利润比上年同期增加了36%,利润总额增加了45%,净利润增加了34%。同期施乐的收入下降14%,利润下降40%;另一竞争对手佳能2009年的利润下滑57%,营收下滑22%

立思辰的成功,关键在于降低了客户一次性购买的门槛,使客户的现金流结构更加可持续发展,从而带动了整个商业生态圈的可持续发展,最终也为立思辰带来了源源不断的现金流。相反,若立思辰追求一次性销售的当期最高现金回报,则可能伤害客户的可持续发展,其发展将难以为继!即便辉煌,也是昙花一现!

作为小企业,想要和拥有资源能力优势的大企业竞争,先要克服盲目崇拜心理和恐惧感。其实只要创新商业模式,大企业的优势完全有可能变成劣势,而创新企业的“小”却反而有可能意味着灵活和敏捷。小企业的商业模式创新,需要以“商业生态圈”的长期健康、繁荣和可持续发展为首要目标。看到更大图画,拥有更广阔视野,着眼于整个商业生态圈,在更高层面上思考,是小企业的取胜之道。这要求小企业要有大智慧,大胸襟,大心脏。若果能如此,创新的小企业必定走向成功,迈向伟大!
 

■本文发表于《创富志》20136月刊,作者:魏炜 北京大学汇丰商学院管理学副教授,朱武祥 清华大学经济管理学院金融系公司金融学教授。转载请注明出处。