当前位置: 首页 > 《创富志》杂志 > IPO商业模式档案 >

王品集团:跟店长每月分红,帮高层创立门户

来源:未知 2016-07-05 11:48 编辑:创富志
标签:关注 4
导读:餐饮业门槛不高,如何设计模式?王品每开一家新店,都会让店长主厨等认购股份,每月分红。还鼓励集团高层干部创立与众不同的新品牌,并且持股。王品现已有11个餐饮品牌。


    餐饮业门槛不高,如何设计模式?王品每开一家新店,都会让店长主厨等认购股份,每月分红。还鼓励集团高层干部创立与众不同的新品牌,并且持股。王品现已有11个餐饮品牌。

王品是台湾地区第一大餐饮集团,2012年上市。

1992年,在戴胜益创立王品的前一年,他在香港海洋公园看表演,注意到海豚每次跳过火圈就能得一条鱼。这启发他创立“即时奖励、立即分享”制度,并凭此让王品在19年间开了200多家直营店,同时创立了王品台塑牛排、西提牛排、陶板屋等11个品牌。

这一制度的内容是:每家店74%的股份可由主厨、店长以上主管注资认购。剩下由董事长戴胜益出资。每家店每月拿出23%的利润,用来分红,并且给低层员工发奖金。王品店长的月收入是麦当劳店经理的两三倍。每家店财务透明,以杜绝腐败和浪费,也激励各店间竞赛。

这个分股分钱机制,提高了员工的向心力和积极性。餐饮业的人员流动率通常很高,国际品牌最低也只能控制在1015%。而王品仅为810%,低于大部分同行。

王品现在有11个品牌,其创办新品牌的模式也设计得非常有趣。如果集团的高层管理人才不愿被指派为某个品牌的副总,他就必须自己为集团成立一个新品牌。新品牌必须与以往品牌不同才能通过,以避免内部竞争,其创立的原则是:不同价格区间、不同风格或创造新品类。

王品还学习麦当劳的经营架构,制定标准作业流程,积累了38本营运手册。也进行统一的管理,比如各分店的食材,九成由总管理处统一采购,送到各门店

王品在2003年进入内地,2011年营收达4亿元。它在内地的门店有“一五一”目标:一年的收入等于五倍的投资额,一年的盈利等于一倍的投资额。不达标就关闭。

上市前,王品用集团的股权,和各分店的干部交换他们持有的每个店的股权。随着上市后股价上涨,员工财富激增。现在王品几乎全员持股,总股本六成为员工股。新店主管以上干部,不用注资就能分股份。他们不再每月有分红,但每月有奖金,每年底和所有股东一样有分红。

王品2011年的营收为16.5亿元(不含内地业务),净利润1.7亿元。■

 

投资人袁同舟点评:

钱散人聚的道理谁都知道,但是财富创造与共享不仅仅是制度,更多的需要公司文化的系统支撑。国内的餐饮、零售业也有很多创新,从“海底捞”到“胖东来”,都有一些你学不会的模式。从公司管理屋顶图来看,这是文化与体系层面的关键要素。

王品的分享机制、民主经营、团队竞争、品牌繁育、绩效要求等是一个有机的体系,既构成外在的竞争力,又支撑起整个公司面向未来的长远发展战略,克服了餐饮行业新品牌内在随时间衰减的难题。

 

基石资本合伙人陶涛点评:

餐饮行业的扩张关键,一是资本来源,二是持续的团队打造,三是品牌保鲜。王品集团在这些方面都有建树:单店团队出资可达74%,但却是按照直营店模式管控;团队每月分红,绩效及奖金即时可见,增大了团队的凝聚力,也从业绩中给团队洗礼;鼓励新的品牌创新,不断寻找差异化的产品线。

但是王品集团也要注意:单店经营的成功,还有一个核心是店铺的位置与租金的性价比,如选址不当,再强大的团队也无法立即成功。很多业态需要花时间培养,短期即时的激励也可能会是一个双刃剑,影响王品长期的店址布局与扩张。

 

投资人冯祺点评:

王品善于创新,其创新体现在内外两个方面。对内是管理制度和分配机制的创新,对外是菜品的创新。王品的牛排,充分考虑到了中国人的口味,继承了西方的“形”,却注入了东方的“神”。所以笔者一直认为企业创新绝不是孤立的产品创新或制度创新,必须内外兼修,否则难成大器。