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模式的联盟:设计共生体,为你的“利益相关者”设计商业模式

来源:未知 2016-07-04 15:51 编辑:创富志
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如何重新设计你的商业模式?有没有一套有效的办法?这正是我们近来努力的方向。本文是“魏朱商业模式理论”的最新成果,重点展现如何为企业重新设计商业模式。最基本的概念是,你要扩大视野……

     
    如何重新设计你的商业模式?有没有一套有效的办法?这正是我们近来努力的方向。本文是“魏朱商业模式理论”的最新成果,重点展现如何为企业重新设计商业模式。最基本的概念是,你要扩大视野:不光要关注你的利益相关者,还要关注你的利益相关者的利益相关者,也就是说要为你的“共生体”设计商业模式。这样你就能着眼于更大的价值空间,在更大的边界中提高交易的效率,并分享价值。你可运用切割重组等工具,利用共生体设计的三大定律,像本文中的笨牛滴灌那样,将你的商业模式从1.0一步步升级到4.0。

商业模式非常重要,但并非万能。商业模式在企业价值增值之中起什么作用呢?以下这个公式可以形象说明。

商业模式是焦点企业(讨论你的模式,你就是焦点企业)与其利益相关者的交易结构。一个好的商业模式,总能为你和你的利益相关者创造交易价值,同时也要付出一定的交易成本。两者之差就是“价值空间”。此外企业还要付出管理、原材料等“货币成本”,再扣除这些货币成本,就是“价值增值”。价值增值受三方面因素影响:一是战略,表现为“交易价值”;二是商业模式,表现为“价值空间/交易价值”;三是管理控制,表现为“货币成本”。

 

我们主要关注商业模式的影响。不同的商业模式,效率不同,我们可以用“价值空间/交易价值”来衡量商业模式的效率。商业模式的效率,只有和战略(交易价值)结合起来考虑,才能创造更大的“价值空间”。

把商业模式和战略结合起来,这种思维可以让企业找到一个商业模式不断升级的路径。因为企业具备和能调动的资源能力是有限的,因此所能涉足的市场(包括客户和产品)和商业模式将是一个“有限可选集”,从中找到市场空间最高、商业模式乘数作用最大的组合,实现价值空间的最大化,将是最优的选择。

在这种思维的基础上,将企业的视野不断扩大,从设计自己的商业模式,扩展到为利益相关者设计商业模式,以至于为生态设计商业模式。

本文将以一家滴灌公司为例,呈现这样一个过程,看它如何从商业模式的1.0版本,升级到4.0版本。然后我们将得出关于商业模式设计的三条定律。


 

起点:结合战略,来设计商业模式

战略,决定我们选择哪个市场(包括客户和产品),商业模式在此基础上具有放大作用。同样的商业模式,效率等同,具有相似的放大作用,但放在不同的市场,创造的价值就不一样。所以我们应首先考虑:同样的商业模式,是否可以应用在能产生更大企业价值的市场上?

例如,一个创新的农业技术,如果配合某一创新的商业模式,能够把农作物的产量提高40%。每亩大田作物(如水稻)的产值以几百元或上千元为数量级,而每亩经济作物(如瓜果蔬菜)或林业作物(如红木)的产值动辄以万元甚至十万元为数量级。此时,把该技术应用在经济作物或者林业作物上,并相应地调整商业模式,所产生的企业价值就会远远大于应用在大田作物的效果。

下面,我们来看笨牛滴灌公司的例子(笨牛滴灌的名字是编者编的,但它是一个真实案例。讨论模式更重要,请不必对号入座。为区别于论述,案例采用其他字体)。

 

笨牛如何从商业模式1.0升到2.0?(关注交易价值)

笨牛滴灌公司生产滴灌设备,可为种植农户提供增产、节水、节省人工、节约肥料等价值。

我们先看它1.0版本的商业模式图。笨牛滴灌通过经销商,将滴灌设备卖给农户,并且提供技术服务。

但这种模式在市场上举步维艰。因为笨牛虽然在研发设计、产品质量、售后服务等方面处于行业领先地位,但并没有将它们转化为商业模式上的有效优势,这体现在:

一是没办法摆脱小公司的价格战。很多小滴灌公司虽然产品质量不如笨牛滴灌,但由于不做研发设计,也不提供技术服务,因此有成本优势,可以跟笨牛打价格战。

二是产品对顾客的吸引力不大。在战略上,笨牛滴灌选择的市场是种植面积广阔的大田作物,如小麦等。它解决了干旱地区缺水条件下的种植难题,节水效果获得广泛认可。但大田作物每亩地收入仅为1000多元,增产产值为几百元,而其滴灌设备每年每亩的折旧价格为300元。因此对农户而言,经济价值创造的吸引力不大。

后来,笨牛滴灌在南方某省探索出新的商业模式。

在这个省,甘蔗种植加工是支柱产业。笨牛运用同样的资源能力,可以让每亩甘蔗增产1500元产值,远远超过它之前的大田作物。近几年来,白糖成为国家战略物资,糖价稳中有升。这也使可以分享的价值空间大大提高。

而且还有一点很重要,如果要对甘蔗增产部分的价值进行分成,就必须掌握必要的信息。而在该省,农户多年和糖厂的合作关系,恰好可以让分成的方式水到渠成。原来在这个省,虽然甘蔗的种植面积超过1000万亩,但都被当地政府按区域划分,农户的产出已被指定给某个糖厂定向收购。糖厂和农户在银行开设联合账户。在每年耕种期,糖厂给农户提供部分生产资料;在每年收割期,糖厂收购甘蔗,扣除生产资料费用,将余款打到农户的账户。

 

笨牛滴灌的商业模式是这样:它和某化肥公司合作,成立“傻驴农业服务公司”(也不是真名)。再和农户、糖厂等签订定向服务合同,整合土地,为农户提供“水肥一体化整体解决方案”(包括设备、化肥、技术服务等)。农户不需要先期投入资金,就可以享用这一服务。

“水肥一体化”能够提高甘蔗产量,增产部分的产值由农户、傻驴农业服务公司和糖厂三家分成。

为减少资金压力,傻驴以甘蔗收成为抵押,由糖厂担保,向银行贷款,解决先期资金投入。此外,由于农业有各种天然灾害,政府组织傻驴、糖厂等,划出部分分成款,成立风险基金,保证农户在最差年景也有保底收入。

从模式1.0到2.0,笨牛滴灌的商业模式从“销售滴灌设备”转型为介入部分种植环节的“农业服务提供商”(通过设立项目实体“傻驴农业服务公司”来实现)。商业模式创新思维的突破,关键在于视角的拓展—从“商业模式视角”拓展到了“共生体视角”!



 

何谓“共生体”和“商业生态”?

那么,什么是“共生体”呢?

我们来看一下笨牛滴灌的商业模式图。跟模式1.0相比,模式2.0引入了糖厂、政府、银行等利益相关者。这表面上拓展了利益相关者的范畴,但实际上模式1.0和模式2.0的利益相关者总集、活动系统总集其实是一样的。

区别在于,之前笨牛的“商业模式视野”只关注到滴灌设备的销售,没考虑种植环节带来的价值。也就是说,种植环节的“活动系统”和“利益相关者”对模式1.0中的笨牛而言,不需要研究。但从1.0进化到2.0,将利益相关者的交易活动拓展到种植环节后,就很有必要研究了。

 

概念1:商业模式

商业模式是你与你的利益相关者的交易结构。

但为了创新你的商业模式,往往需要把你的“利益相关者”的商业模式也表现出来。也就是说,在交易结构中表现出来的,不仅仅是你和你的利益相关者,还涉及到你的“利益相关者的利益相关者”。例如,客户的客户,供应商的供应商,供应商的竞争对手等等。

此外,具备独立投入产出、独立利益诉求、独立权利配置的“内部利益相关者”,如物流、信息平台、支付平台等也要划进你的边界。

这个边界要扩展到哪一级,并无统一规定,要根据你的“创新视野”而定。这些交易结构的总和,显然不止体现了你的企业的商业模式,还体现了你的利益相关者的部分商业模式。因此我们就有了“共生体”的概念。
 

概念2:共生体

“共生体”是你的商业模式以及你的利益相关者的商业模式的总和。但实际操作中,它的边界,可以随着商业模式创新的视野而不断拓展。

用共生体拓展的视角,可以找寻到笨牛商业模式创新的方向。它从1.0升级到2.0,正是沿着这个思路进行。

当然,共生体的边界,还可以进一步延伸到化肥公司、银行、糖厂等利益相关者的利益相关者。共生体的外延是动态界定的。如何界定,很大程度上取决于商业模式的创新目标。例如,笨牛的创新目标主要在设备的销售拓展,因此较少涉及对“零部件供应商”的分析。而如果它的瓶颈在于零部件供应商,则共生体的外延将有所不同。

所以当你在设计“共生体”时,涉及到具体某个利益相关者的商业模式时,一般只分析跟你的企业有联系的那一部分—即与你的企业存在直接交易、间接交易和有可能的交易的部分,因此你的共生体只包含了利益相关者的“部分”商业模式。

 

概念3:商业生态

“商业生态”是你的共生体,以及你的竞争对手(包括同产品和替代产品)、合作伙伴、上下游等利益相关者的共生体的总和。

从本质上讲,(焦点企业的)商业模式、共生体和商业生态是层层拓展的三个概念。“共生体”是“商业模式”的集合,“商业生态”是共生体的集合。

例如,除了笨牛滴灌,其竞争对手“滴灌企业2”通过经销商销售设备给种植农户,并向银行融资,其共生体包括银行、经销商、种植农户等。而竞争对手“滴灌企业3”主要通过政府工程销售设备,银行有配套项目融资,其共生体包括银行、政府、种植农户等。那么,包括笨牛滴灌的共生体、滴灌企业2的共生体、滴灌企业3的共生体等的总集,我们就称之为一个“商业生态”。

 

 

共生体视角对商业模式创新的思维拓展

拓展一:从利益相关者,拓展到利益相关者的利益相关者—甚至可以进一步拓展到“利益相关者的利益相关者的利益相关者”等。同样是模式1.0,但“共生体视角”让我们把商业模式创新的思路拓展到客户的客户、供应商的供应商等等,为模式2.0的创新打下了基础。

 

拓展二:从现有产业链的价值链或活动链,拓展到整个商业生态,并可将环节进行纵向或横向的切割重组,组建成新的利益相关者。

 

拓展三:从现有价值空间,拓展到整个商业生态的价值空间。

共生体的价值空间减去货币成本,就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值增值,其组成为焦点企业剩余(也就是焦点企业的企业价值)加上利益相关者剩余。

模式1.0中,笨牛滴灌的收入,主要来源于设备的销售。而设备的定价,取决于成本和给农户带来的价值。前者决定笨牛是否盈利,后者则决定笨牛是否能从农户的价值中切割多一些作为盈利。

如将视角拓展到共生体,笨牛可以了解到种植农户从设备中得到的价值,掌握能使企业正常盈利的定价范围。

如果从整个共生体的视角看,则笨牛滴灌及种植农户、糖厂等所能得到收入总和(即价值增值),为农产品最终销售价值(农产品销售总价值=零售单价×产量×种植面积)减去农业原材料、农业制造、种植、加工、销售等过程中的交易成本和货币成本,而这也是笨牛所能获取到的企业价值上限。

这就意味着,笨牛滴灌要实现企业价值最大化,可以从提升交易价值(即农产品销售总价值=零售单价×产量×种植面积,目标为提高零售单价、产量或种植面积。后文将看到,从模式2.0升级到3.0和4.0,种植面积的规模都有一个质的飞跃)、减少交易成本(协调管理成本、贷款利息、纳税额等)、减少货币成本(农业原材料、农业制造、种植人工、渠道费用等)三个方向去努力。

如果有些创新思路会同时提高交易价值、交易成本、货币成本,则要对比三者的差(即价值增值=交易价值—交易成本—货币成本)。在后文笨牛滴灌商业模式持续创新实践中,交易价值、交易成本、货币成本都在增加。但交易价值的提升,大大超过交易成本和货币成本的增加,因此在价值增值上实现了净增长。



 

拓展四:从现有的“利益相关者总集”拓展到新设定利益相关者。

笨牛从2.0升级到3.0版本(关注交易成本)

通过模式2.0,笨牛滴灌实现了近万亩的销售面积。

但经过一段时间的实践,笨牛发现,在模式2.0中,傻驴固然可以获得更多的增产收益分成,跟种植农户的利益绑定也更为紧密,但随着合作农户规模的增长,与之谈判、执行交易的成本也增长很快。

考虑到每个农户的种植面积为几亩,如果要完成十万亩、上百万亩的种植面积,需要跟几万、几十万的农户打交道,这将是一个难以实现的目标。

于是,笨牛滴灌进一步重构商业模式。

在模式3.0中,笨牛滴灌做了两方面的切割、重组。

一是把模式2.0中“种植权利”零散的土地整合方式,升级为土地流转。并且是两级流转:农户把土地流转给政府,政府再把土地流转给傻驴农业服务公司。

二是把“农业种植”分切为两个环节:管理和劳作。其中“田间管理”引入具备大规模种植经验的“大象田间管理公司”(也不是真名),由它来负责制定和监督实施种植标准。而“劳作”则雇佣已经流转土地的农户。按照以往经验,100亩为一个劳作单元,1000亩为一个管理单元,大大提升了傻驴公司可服务种植面积的规模。

现在,农户可获得两部分收入:土地流转租金和种植工资。其中,光租金就足以超过以前他自己种植的收益。

模式3.0克服了2.0种植权利分散、与种植农户交易成本太高的缺点,通过把种植切割重组,实现了更高程度的规模经济,使共生体的“价值增值”得到进一步提升。

对比模式3.0和模式2.0的“利益相关者总集”,模式3.0增加了“大象田间管理公司”这个利益相关者。

这个利益相关者的出现,是商业模式变革的必然选择:农业分散化种植没有规模经济,而划分为大规模管理和小范围劳作,有利于提升整个共生体的效率,客观上需要有能力负责大规模种植田间管理的利益相关者。

大象田管有大规模种植的经验,且和笨牛有过合作历史,是最合适的选择对象。引入大象,也使笨牛与傻驴的利益绑定更为紧密和牢靠,实现多点利益控制。

 

拓展五:从单一追求规模、利润拓展,到企业价值导向下交易价值、交易成本、交易风险的统一。

除了前面谈到的交易价值、交易成本,影响共生体价值的要素,还有“交易风险”。

笨牛从3.0升级到4.0版本(关注交易风险)

随着种植面积的规模扩张,笨牛发现模式3.0存在两个“交易风险”:

一是在种植过程。虽然进行统一管理,对犁耙、开行等有着管理标准,但随着面积扩大,监督成本越来越高。

二是在收割过程。比如砍甘蔗如果不砍到底,会减少产量,还会给下期种植带来困难。甘蔗收割后,有可能被移到别人的甘蔗地,或可能在运到糖厂的过程中被偷。

这两个风险,会随着种植面积的扩大而持续增加。

于是,笨牛再一次为傻驴重构了商业模式。主要是做了两方面的创新:一是引入投资大户,把甘蔗地分割承包,各自区域风险自担。二是傻驴的职能转化为“组建基础设施网络、组建种植管理网络、组建农业服务网络”。

换言之,傻驴变成一个“农业商业地产开发商”。

模式4.0中,傻驴的模式更加柔性化,把自己定位于一个“农业生态平台的建设者和运营者”,而其中各项活动的实施,却交给各种利益相关者。这样做,虽然傻驴获得利益的比例有所下降(要分利给其他利益相关者),但在商业模式中,可以容纳的利益相关者种类、每种利益相关者的规模、利益相关者的努力程度等,都得到了提升。

因此,傻驴农服的“总企业价值”是得到提升的。而随着傻驴可服务土地规模的扩展(模式2.0近万亩;模式3.0数万亩;模式4.0数十万亩、上百万亩),笨牛滴灌的设备销售额也会持续上升。



 

总结一下:从1.0升级到4.0版本

模式4.0建立在前三个模式的基础上。模式1.0积累了市场品牌、制造规模、服务经验。

升级到2.0后,初步构建了甘蔗的商业生态关系,和糖厂、政府、银行等利益相关者建立了交易关系,初期近万亩的种植面积,证明滴灌可以实现增产,建立了区域市场的口碑。

模式3.0引入了“大象田间管理公司”,标准化管理流程的制定和实施,使笨牛滴灌和傻驴农服的规模远远甩开竞争对手,使“森林式规模”的商业生态初具雏形,也为后来引进投资大户提供了可供复制的成功操作范例。

模式4.0引入“农业投资大户”,笨牛和傻驴转型为“森林式规模”商业生态平台的培育者、建设者,跟有能力参与运营“商业生态”的各种利益相关者共生存,实现可持续发展。而焦点企业笨牛也收获了庞大的企业价值。

在笨牛滴灌公司的商业模式演化过程中,技术设施、管理设施、基础设施等三大设施的背景发生了一定的变化,但由于不影响我们的分析过程和结果,出于研究的便利性,我们把设施背景的变化和商业模式的演化分开处理,在行文中假定这三大设施背景是一样的。但是读者要注意,在不同设施背景下,即使共生体有着同样的“利益相关者”和“活动系统总集”,其内涵和价值也会不同。

 

设计共生体的重要方法:切割、重组

共生体把视角从焦点企业与其利益相关者拓展到了整个商业生态,横向拓展到整个活动价值链,纵向拓展到整个产业价值链,视角更广阔,更宏观。整个商业生态,可以从三个角度进行切割、重组,操作更细致、更微观。

任何“活动环节”(业务活动环节或管理活动环节)都涉及到投入、处理和产出。投入的是资源。处理过程反映了利益相关者的能力。产出的归属,则定义了利益相关者的角色(包括功能、权利、资源能力等属性)。

这三部分都可以切割。即分解投入,分切活动(纵切或横切),分割产出(角色)。

在这里对资源和能力做个区分。资源指与投入相关的原材料、零部件等,是处理前的交易对象。能力指影响产出的、贯穿活动处理全过程的利益相关者的某个属性。

利益相关者的能力属性,我们一般用“高低”来评价。具体而言,又可以分为两个维度:一为能力的大小,同样的活动环节,利益相关者处理后的产出越大,说明能力越大;二为能力的稳定性,同样的活动环节,同个利益相关者,在不同时间段、不同环境下,处理后的产出方差越小,说明能力越稳定。

而这些切割出来的资源、能力、业务活动环节、管理活动环节、产出(角色)等又可以重新组合到新的利益相关者,这就实现了商业模式创新。

共生体是“活动系统的集合”,也是“利益相关者的集合”。共生体内利益相关者的商业模式不同,本质上是活动系统与利益相关者之间归属关系的差异。从活动系统角度看共生体(或商业模式),与从利益相关者角度看共生体(或商业模式),是同个问题的不同解读视角。

切割、重组的评价标准有三个:交易价值、交易成本和交易风险。对某个活动环节、职能和资源能力的切割重组,都要消耗一定的交易成本和交易风险,也将创造一定的交易价值。要使重组后的效率(综合考虑交易价值、交易成本和交易风险)超过切割以前。

 

笨牛从1.0到4.0是如何切割重组的?

笨牛从模式1.0演化到模式2.0,主要是“交易价值”的拓展,从设备销售延伸到种植环节的价值分成。

从模式2.0演化到模式3.0,对种植按照“业务活动环节”分切为:管理和劳作。对种植按照“管理活动”分切为:管理标准制定、标准执行和标准评估,并分割出新的利益相关者角色—大象公司,来负责田间管理、标准制定和标准评估,实现了更高程度的规模经济。

从模式3.0升级到模式4.0,对种植按照“资源”分解为:资金、种植劳力。对种植按照“管理活动”分切为:监督、田间种植。

于是把资金和监督配置给农业投资大户,使其分区域承包,实现了三方面价值。首先,降低了模式3.0中的交易风险。其次,解决了先期资金投入过大的问题(与银行的交易风险)。最后,可服务种植面积的规模更进一步提升(从几万亩提升到几十万亩、上百万亩)。

在切分一部分价值给农业投资大户之后,傻驴农服在单位种植面积上的盈利有所下降,但由于总种植面积的扩张,其企业总价值得到提升。

由此可看出,资源、能力、业务活动环节、管理活动环节、利益相关者角色的切割、重组,都要至少实现以下三个目标的一个:提升交易价值、减少交易成本、降低交易风险。并且,在交易价值、交易成本、交易风险的综合效应上要实现净增加。

以下是提升“共生体”价值增值的一些方法:

一、交易价值提升:增加利益相关者(如苹果增加唱片、App store等)、同类利益相关者规模做大(如连锁、双边平台等)、同类利益相关者需求做大(如团购、整体解决方案等)。

二、交易成本减少:模块标准化,后台统一化,类似交易合并同类项,治理结构控制,资源能力控制等。

三、交易风险降低:化整为零(如从模式3.0到模式4.0),风险切割,风险转移,实物期权,盈利模式设计转化风险等。

而在财务上,还可以通过分析现有共生体交易价值、交易成本、交易风险的分解子项目,通过切割、重组,实现更高效率的共生体。

 

总结:共生体的三大定律

笨牛从模式2.0演化到4.0,其“利益相关者总集”、“活动系统总集”都相对稳定。换言之,其共生体外延在商业模式整个演化过程中保持一致。那么,在演化过程中,共生体效率的变迁和对比,能给我们什么启示呢?

一般来说,关于共生体,我们有三大定律。它们的意义,是想要说明,在现实世界中,所有交易结构都是有价值耗散的,所以商业模式概念的存在是非常有意义的。而对于企业来说,通过改变交易结构,就会创造巨大价值。

 

定律一:在无耗散的共生体内,企业采取不同的商业模式,共生体的效率无差异。

定律一讨论的是一种理想状态。即在“共生体”边界确定的情况下,如果每个交易过程中,价值都能够等值地从共生体的某个利益相关者(或某个活动系统)传递到共生体内的另外一个或几个利益相关者(或另外一个或几个活动系统),中间没有价值减值,我们称该共生体是“无耗散的”。反之则为“有耗散的”。换言之,在无耗散的共生体中,价值的传递只在共生体内的活动系统、利益相关者之间,不存在“外部性”(即溢出效应)。

所谓不同的商业模式,指的是活动系统和利益相关者之间的归属关系发生了变化。

共生体的效率由交易价值、交易成本和交易风险的综合结果给出。在无耗散的理想条件下,由于共生体定义了利益相关者集合的外延(同时也确定了资源、能力的外延)、活动系统集合的外延,不同的商业模式只是划分活动系统和利益相关者之间的对应归属关系,共生体没有能力错位、权利配置错位、交易成本等内部价值耗散,考虑到共生体边界确定,跟外部没有价值交换,因此并不影响共生体本身的效率。

 

没事别找抽 即使商业模式不合理,但如果切割重组的成本太大,就先别动。左图为伦敦,运动员称重。右图为南非自然保护区。

 

定律二:在有耗散的共生体内,企业采取不同的商业模式,共生体的效率不同。

在共生体边界确定、存在耗散的情况下,企业采取不同的商业模式,利益相关者之间的交易、切割重组等行为所产生的交易成本和交易风险不同,共生体内部的价值耗散也不同,从而导致共生体的效率差异。

例如在模式2.0中,随着农户规模的扩大,傻驴农业服务公司与农户的交易成本呈指数增长,价值耗散增加。而当演化到模式3.0时,这种分散式交易被大规模种植田间管理、土地集中流转的集权式交易代替,价值耗散减少,共生体的效率因而得到提升。但是,模式3.0不能有效控制大规模种植所带来的偷甘蔗、分散监督等交易风险。继续进化到模式4.0后,降低了交易风险所带来的价值耗散,才进一步提升了共生体的效率。

故而,我们有与定律二等价的定律三。

 

定律三:在有耗散的共生体内,企业选择某个最高效率的初始商业模式,就可能使效率在原有商业模式基础上得以改善;且这种改善,可能优于其他商业模式通过改变而实现的效率改善。

定律三表明,商业模式改变是有成本的,企业对商业模式的完善设计和正确选择是有意义的。如果不同商业模式建立的耗散相等,那么,共生体的效率就取决于商业模式本身的交易价值大小和商业模式改变的耗散高低。任何商业模式的改变,都需要对活动系统、利益相关者进行切割重组,耗散一定的价值,这种价值耗散不应该被忽略。如果一开始就选定某个最高效率的商业模式,由于避免了(切割重组过程的)价值耗散,其效率将优于其他初始商业模式通过改变(演化或重构)而实现的效率。

即使现存的商业模式不合理,如果商业模式改变(切割重组)的成本无限大,或改变的价值耗散增量大于交易价值增量,则没必要进行该项商业模式改变。

更推进一步,如果共生体的总价值耗散超过交易价值,那么,除非有外部价值的输入,共生体将死寂,焦点企业与利益相关者的交易结构(商业模式)将走向崩溃。

 

预告商业模式创新五个定理(以后详述)

商业模式改变的方式有切割、重组。具体而言,切割指的是分解资源投入、分切活动环节(业务活动、管理活动,纵切、横切)和分割产出(利益相关者角色)。重组指的是重新定义活动系统和利益相关者之间的归属关系。

商业模式改变的目标是至少满足以下三个条件的一个:交易价值提升、交易成本减少、交易风险降低,且效率更高(交易价值、交易成本、交易风险的综合结果)。这也是商业模式创新的努力方向。那么,商业模式如何创新才能有效呢?先了解商业模式创新的五个定理:

1、不同利益主体,拥有的资源活动及能力的抉择成本、抉择收入不同,存在重配而产生价值增值的可能性。

2、资源活动在不同利益相关者之间重配可以产生不同的价值。任何一个交易客体(资源、能力、活动)都存在一定的时空中(或者先决条件下),意味着和其他不同交易客体结合,价值将不同。跟其他相同交易客体结合,如果结合方式(仅考虑交易客体的结合方式,暂不考虑交易主体)不同,价值也有可能不同。因此,一群交易客体(资源、能力、活动)中,存在相互之间耦合、聚集而产生新价值的可能性。

3、通过创造新的利益主体来增值。如果更有效率的交易结构中需要的交易客体在已有的交易结构中不存在,则需要寻求拥有这种交易客体的利益主体,并与之交易。

4、活动环节的价值(交易价值、交易成本、交易风险)高低不同,也可以在不同的利益主体之间分配。

5、资源、活动和能力会产生累积,进而拥有它们的利益主体的边际贡献是变化的,存在重配的可能。从单个交易客体(资源、能力、活动)来说,其在不同的交易结构中,由于交易的是不同的属性,或者同个属性但利用率不一样,因此边际贡献是不同的。改变交易结构,可能更充分利用该交易客体(资源、能力、活动)的潜能。例如滴灌设备交易节水属性,其价值就不如交易增产属性。